O tom, že odchod zakladatele a předání vlastnictví (a často i vedení) podniku jiné osobě je krizovým okamžikem každé firmy, již byla napsána řada článků. V životě každé firmy i jejího majitele nutně nastane okamžik, kdy stávající majitel z rozličných důvodů již nemůže či nechce svoji firmu vést. Ideální je situace, kdy ke změně majitele a „ředitele“ dochází po důkladné přípravě a poté, co je pro tuto změnu získána podpora či minimálně dostatečné srozumění jak na úrovni firmy, tak na úrovni rodiny majitele.

Zejména v České republice je tomu poněkud jinak. Majitel se věnuje „do poslední chvíle“ vedení svého podniku. Stará se o to, aby podnik dobře fungoval v poměrně náročných ekonomických dobách a mívá velmi malý prostor věnovat se něčemu tak vzdálenému a pro řadu lidí zdánlivě i poměrně jednoduchému, jako je předání firmy. A to je škoda a často i problém. Problém pro firmu, majitele i jeho rodinu. Toto samozřejmě platí za předpokladu, že se majitel nerozhodne svůj podnik prodat a zbavit své potomky „břemene vlastnictví a vedení rodinné firmy“.  Zjednodušeně řečeno má majitel dvě základní možnosti, jak se svým podnikem naloží. Prodá jej nebo jej předá svým potomkům či jiným členům své rodiny se záměrem budovat rodinnou firmu. Rozhodnutí budovat rodinnou firmu může být daleko složitější než rozhodnutí firmu prodat.

Prodej je časově poměrně krátký projekt, na jehož konci získává majitel a jeho rodina dohodnutý finanční obnos. Budování rodinné firmy, včetně správného mezigeneračního předávání, je také projektem, avšak projektem dlouhodobým, projektem, do něhož se daleko více zapojují nejen členi rodiny, ale i podnik samotný. Okamžik, kdy má dojít k odchodu zakladatele – majitele z aktivního vedení podniku, bývá okamžikem, kdy se majitel podstatně více věnuje otázce, zda je firma pouze úspěšným projektem jeho osoby či zda má být firma i do budoucna základem rodinného majetku, a je tedy budována nikoliv s cílem ji za několik let úspěšně prodat, ale vlastnit a rozvíjet ji v rámci rodiny v co nejdelším časovém horizontu.

V naší společnosti si řada lidí myslí, že vlastnit úspěšný podnik je obrovské štěstí a vidí pouze materiální výhody, které vlastnictví úspěšného podniku skýtá. Proto si také většina z nich myslí, že nemůže být problémem úspěšný podnik předat dětem. Vždyť jejich pozice je o mnoho jednodušší, než byla pozice „otce zakladatele“. Nemusí se tolik snažit a získávají něco krásně funkčního. Děti by byly přeci hloupé, kdyby si podnik nevzaly a neprovozovaly jej dále. Tato velmi zkreslená a většinou mylná představa pramení z neznalosti fungování podniku. Pramení z naivní domněnky, že vlastnictví a řízení podniku je jednoduchá věc. Ve společnosti zkrátka panuje dojem, že jakmile je jednou podnik vybudován, děti se už jen „vezou“.

Toto je bohužel velmi zjednodušené vnímání situace a dramaticky se liší od reality. Jelikož je velká část HDP tvořena firmami, které jsou v soukromých rukou, resp. v rukou jedné či malé skupiny osob, problematiku nástupnictví si začínají uvědomovat také politici a úředníci. Statistiky totiž ukazují, že „proces nástupnictví“ nezřídka firmu poškodí, čímž dochází k ohrožení nejen bohatství majitelů, ale též k ohrožení pracovních míst a obchodních partnerů.

V čem je tedy problém a proč je proces nástupnictví a „změny u kormidla“ pro rodinnou firmu a rodinu samotnou rizikový? Níže uvádím pouze některé z důvodů:

1. Vlastnictví ani řízení menšího podniku není jednoduchá věc
2. Ne každý je ochoten se řízení podniku dostatečně věnovat
3. Ne každý je schopen se řízení podniku věnovat
4. Ne každý chce podnik vlastnit
5. Ne každý jej umí „správně“ vlastnit
6. Ne každý je schopen se dohodnout s dalšími „spoluvlastníky“ na správě společné věci
7. Ne každý je schopen z podniku odejít a nezasahovat do vedení

 Na předání kormidla je třeba se připravovat

Je jasné, že ke změně ve vlastnictví i na postu generálního ředitele nakonec vždy dojde. Majitel – zakladatel je často výjimečná osobnost, a to zejména v případě naší země, kdy budovatelé nových podniků začínali doslova od nuly. Tito zakladatelé museli překonat celou řadu překážek, které nám dnes mohou připadat nemyslitelné. Měli vizi toho, co chtějí dokázat, a silnou vůli, která jim umožnila tuto vizi naplňovat.

Změna majitele a změna vedení společnosti je zásadním a kritickým okamžikem života každé firmy. Může být úspěšná – výborným příkladem je historie společnosti Baťa. Může být neúspěšná – příkladů by se jistě našlo mnoho, a to i v České republice. I v případě předání v rámci rodiny lze vidět určitou paralelu s procesem akvizice firmy investorem. I fúze může skončit neúspěchem, a to i přes prvotní nadšení a investice nabyvatele. A to samé se může stát i v případě předání podniku v rámci rodiny. Na jednu stranu pravděpodobně nedojde ke kulturnímu šoku, tak jak tomu bývá při velkých akvizicích typu koupě české O2 skupinou PPF. Na druhou stranu každý nový vlastník má své vlastní představy o vedení podniku a jeho budoucnosti, které se bude snažit prosazovat.

Předání je rozhodujícím okamžikem pro celou řadu subjektů. Bez diskuze pro samotný podnik, jeho zaměstnance a obchodní partnery. Stejně tak je zásadní chvílí pro rodinu – představy majitele, a členů rodiny se velmi často liší a hrozí konflikty. Předání může být kritické pro majitele samotného, když intenzivně zasahuje jak jeho majetkovou pozici, tak i „psychickou pohodu“. Nemluvě o tom, jak je předání náročné pro nástupce a jeho nejbližší okolí. Nástupce se musí vyrovnat se zcela novou rolí – novými úkoly, odpovědností i nároky a tlakem okolí.