Předání řízení a vlastnictví podniku je bezpochyby jedním z nejtěžších a nejdůležitějších rozhodnutí majitele. A tak by k němu mělo být přistupováno. Jako k zásadnímu projektu majitele, rodiny i firmy. 

V jednom svém předchozím článku jsem nastínil obecně známý fakt, jak je těžké firmu předat. Jak je těžké začít vytvářet rodinnou firmu (tedy firmu, kterou rodina ovládá napříč generacemi). Podstatné je si uvědomit, že proces nástupnictví je velmi důležitý projekt majitele (zakladatele), jeho firmy, možného nástupce či nástupců i rodiny. Je to projekt, který podstatně ovlivní jak budoucnost firmy samotné, tak výše uvedených dotčených osob. To si celá řada podnikatelů uvědomuje, a proto nástupnictví plánuje a připravuje několik let před vlastním předáním a úplným odchodem z podniku.

V zemích, kde náročnost procesu předání prožili již dříve, a úspěšně přeživší firmy jsou již v několikáté generaci rodiny, začínají s přípravou na předání velmi časně. Řada autorů pak uvádí, že proces přípravy trvá více jak 10 let, že plánování a příprava na předání je součástí života firmy a v okamžiku předání novému generálnímu řediteli a vlastníkovi začíná proces znovu. Proč to trvá tak dlouho? Je to vlastně dlouho? Odpověď na první otázku může být jednoduchá – příprava nástupce resp. jeho volba vyžaduje dostatečnou přípravu. Příprava nástupce či nástupců není žádný jednoroční MBA kurz, který by šlo absolvovat, a nástupce by byl připraven podnik převzít. Nástupce musí být jednak připraven podnik vést či kontrolovat, jednak podnik musí být připraven nástupce akceptovat a fungovat bez stávajícího „šéfa“ a vše by mělo být sladěno s celkovou „rodinnou strategií“.

Pouze dostatečný čas umožní vhodnou přípravu. Jelikož ten se nemusí vždy dostávat, je vhodné být stále připraven i na situaci, kdy nástupce musí podnik převzít ihned.

V případě řady českých podnikatelů je bohužel zřejmé, že přípravě nástupnictví a nástupce nevěnovali dostatek času. Často si totiž neuvědomili, že „nástupce“, tj. většinou své děti, je nutno na případné pozice v podniku či alespoň na pozici vlastníků dlouhodobě připravovat. Není také neobvyklé (nejenom u nás), že se úspěšní podnikatelé věnovali podniku na úkor rodiny a svých dětí a teprve později si začali uvědomovat, že se jim nepodařilo u dětí vybudovat ten správný vztah k podniku, podnikání a k nim samotným.

Jeden vlastník a provozovatel automobilového dealerství si mně postěžoval, že má sice více dětí, ale žádné z nich se dle jeho názoru na vedení podniku nehodí, ač by si asi každý z nich dokázal své fungování v podniku představit. Můj dotaz zněl, a jak jste se Vy připravoval na předání firmy a jak jste na něj připravoval své děti? Odpověď byla jednoduchá: „Prakticky nijak, chtěl jsem, ať si najdou svoji cestu a k ničemu jsem je nenutil, doufal jsem, že se časem projeví.“ Z této odpovědi je pak také zřejmé, že bylo otázkou náhody, zda se některý z budoucích dědiců projeví a sám si osvojí vše potřebné pro převzetí otcova podniku.

Jak tedy k budoucímu plánovanému předání podniku (pro zjednodušení tedy „nástupnictví“) přistupovat? Opakuji – jako k velmi důležitému dlouhodobému projektu majitele, firmy i rodiny.

Podobně jako u jiného projektu, lze pak projekt nástupnictví rozdělit na dvě hlavní fáze a) plánování a přípravu, a b) vlastní implementaci a vyhodnocení.

Krok první – vize a přístup majitele

Co by mělo být prvním krokem v plánování nástupnictví a předání podniku v případě českého podniku, který je stále ovládán a většinou i řízen zakladatelem? Krokem, který bude předcházet vlastní přípravě detailnějšího nástupnického plánu? Důkladná úvaha majitele a ideálně jeho nejbližších (členů rodiny a manažerů podniku) o tom, kam má podnik směřovat a jak si představuje jeho budoucnost. Ostatně je to právě zakladatel, který je za proces předání zodpovědný. Je to právě zakladatel (majitel), který by měl proces nastartovat a je to opět zejména on, kdo tento proces dokáže zastavit či blokovat.

V rámci této přípravy bude samozřejmě majitel zvažovat, zda je vůbec reálné předat podnik někomu z rodiny a zda chce firmu budovat jako firmu rodinou. Jestliže si majitel dokáže odpovědět pozitivně, čeká ho náročná cesta.

Řada zahraničních kolegů doporučuje, aby si majitel nejdříve důkladně vyhodnotil svůj vlastní pohled na vedení a řízení podniku. Z praxe je totiž zřejmé, že celá řada podnikatelů sice na první pohled říká, že je připravena vedení podniku předat, ale realita bývá jiná. Ve svých přednáškách jako odstrašující příklad uvádím příběh pana Henryho Forda, který sice dokázal vybudovat úžasnou společnost a byl průkopníkem moderních výrobních metod, ale lpěním na vlastní pozici a neschopností uvolnit své místo nové generaci svoji společnost (i rodinné vztahy) značně poškodil. Takovýchto příběhů je bohužel celá řada a určitě i u nás o takových brzy uslyšíme.

V zahraniční odborné literatuře se pak často objevují různé typologie majitelů s ohledem na jejich přístup k vedení a schopnosti předání podniku – jako příklad bych uvedl následující zjednodušené členění:

„Budovatel“ – osoba, která je velmi aktivní, neustále plánuje a pracuje, ale je realista a zná své limity. Dokáže nástupnictví akceptovat.

 „Pan Nenahraditelný“ – podnikatel, který může být jinak skvělý manažer a stratég, ale bohužel nedokáže akceptovat skutečnost, že by někdo jiný měl či mohl podnik vést (natož pak lépe).

„Podporovatel“ – podnikatel, který si je vědom toho, že nástupce musí mít možnost nebo spíše právo podnik řídit samostatně a takto k nástupci přistupuje. Je však k dispozici pro případnou radu a kritický názor.

„Stratég“ – podnikatel, který je na jednu stranu pečlivý a střízlivý ve svém plánování, na stranu druhou je však málo důvěřivý vůči ostatním. Plánuje samostatně a chce si vše ideálně sám důkladně připravit a předat až ve chvíli, když má ve svého nástupce maximální důvěru a je přesvědčen, že to nezvládne lépe. 

Je zcela evidentní, že v případě českých podnikatelů, kteří své podniky většinou vybudovali z ničeho, se jedná o velmi silné osobnosti, zvyklé rozhodovat a řídit, a proto pro řadu z nich může být těžké se zcela odloučit od vedení svých firem. Proto je tedy zákonitě jedním z prvních a podstatných kroků pro úspěšné předání podniku práce majitele na vlastním přístupu a očekávání.

Majitel by si měl v první fázi tedy pokládat otázky o budoucím osudu svého podniku, mezi kterými by neměly chybět následující:

• Jaká je má vize ohledně budoucnosti podniku? Chci podnik udržet v rodině / chci jej prodat? Proč?
• Jak vidím sám sebe? Jak mne hodnotí kolegové/rodina/partneři (atd.)?
• Jaké (mé) vlastnosti mi pomohly vybudovat úspěšný podnik?
• Jaké jsou hodnoty či principy, na kterých jsem budoval podnik?
• Jaký chci mít vliv na řízení / vedení podniku po „předání“?
• Jsem připraven nástupci pomáhat a podporovat jej? Jak chci být pro podnik (a rodinu) činný po předání?
• Čemu se chci věnovat po předání?
• Jak si představuji své finanční zabezpečení po předání podniku (jak jsem zabezpečen)?
• Jak si představuji nástupce? Budu jej schopen akceptovat a předat mu moc?

Majitel by si ideálně měl vyhotovit vlastní seznam otázek (často se používá hezké anglické slovo checklist), z odpovědí na které získá pro něj osobně při předání podstatné informace. Následně by buď sám či s osobami, kterým důvěřuje a váží si jich pro jejich osobní a odborné vlastnosti, měl odpovědi na tento první set otázek vyhodnotit. Jako za zcela zásadní lze označit odpověď na otázku ohledně budoucího působení majitele (po zdárném předání). Na jednu stranu je totiž (z manažerského hlediska) důležité, aby nový generální ředitel opravdu mohl podnik řídit, na druhou stranu by pro podnik byla velká škoda, aby přišel o kontakt s osobou zkušenou a uznávanou, jakou bývá zakladatel podniku. A pak lze začít s projektem.

Předání podniku nástupci je pro řadu majitelů jistě těžší než provdat dceru či oženit syna. Je těžké svěřit odpovědnost o nejcennější rodinný majetek někomu, kdo nemá zkušenosti zakladatele. Majitelé se totiž nedívají na svůj podnik pouze jako na soubor hmotného a nehmotného majetku a lidské zdroje, které mají v jeho rámci k dispozici. Majitelé firem, které jsem měl čest poznat, se na podnik dívají jako na hodnotu, kterou se jim podařilo vybudovat, a která není a nemá být prospěšná pouze jim samotným či členům jejich rodin. Majitelé cítí odpovědnost nejenom vůči sobě samotným, své rodině, ale též vůči zaměstnancům a obchodním partnerům, často též vůči místům, kde působí.

Čeští podnikatelé mají opravdu těžší pozici než jejich kolegové v zemích, kde nebyla podnikatelská tradice násilně přerušena na dlouhých více jak 40 let. Nemají tradici a zkušenost ohledně předávání podniku a jsou to právě oni, kteří mají tradici podnikatelských rodin, resp. rodinných firem u nás založit.