V první části článku jsme si odpověděli na otázku, zda musí být nový majitel firmy zároveň i generálním ředitelem. Odpověď zněla „ne“. Důležitější než obsadit post generálního ředitele členem rodiny je, aby byl na tomto postu někdo schopný, kdo bude umět firmu řídit a bude pro ní do budoucna prospěšný. Z této otázky a odpovědi na ní nám vyplývají otázky další, na které se pokusíme nalézt odpovědi v tomto článku.

Otázka druhá: Kdo má být nástupcem? Jak jej vyberu?

V tomto ohledu se nabízí celá řada odpovědí, kdy samozřejmě žádná z nich nemá 100% univerzální platnost:

• vyberu nejstaršího (tzv. primogenitura, princip, který platil zejména ve šlechtických rodech);
• provedu mezi potomky / členy rodiny výběrové řízení;
• vyberu toho, kdo má zájem a osvědčí se;
• vyberu toho, u koho jsem přesvědčen o nejlepší kvalifikaci

Toto je pro většinu majitelů otázka bezpochyby zásadní a velmi citlivá. Jestliže nechtějí svoji firmu prodat a chtějí budovat firmu rodinnou, jsou ve výběru svých nástupců (minimálně co se týče budoucích vlastníků) omezeni.

Jsou omezeni na členy své rodiny, tj. nejčastěji na své potomky. V zahraniční literatuře je často citováno nástupnické dilema při předávání vlády nad společností kontrolující New York Times, kdy se pan Adolph Ochs nemohl rozhodnout, zda předá vedení podniku svému synovci či svému zeťovi, přičemž rozhodování trvalo tak dlouho, až jej ukončila jeho smrt a následně rozhodnutí učinil někdo jiný.

Jak pak vybrat z možných kandidátů toho správného? Odpověď souvisí s vizí rodiny, vizí podniku a vizí majitele. Požadavky na osobu nástupce se pak samozřejmě dělí dle rolí, které se od nástupce očekávají, jedná se o roli ryze vlastnickou (která se může zdát jednodušší) či o roli vlastnickou a manažerskou.

Otázka třetí: Jak to vidí nástupce?

Řada majitelů firem si myslí, že svých dětí se na vztah k podniku ptát ani nemusí, neboť k tomu prostě dospějí a bezpochyby budou chtít jednou v budoucnu rodinnou firmu vést. Toto je bohužel jeden ze zásadních omylů.

Pro nástupce je převzetí rodinné firmy velká výzva. To platí zejména v případě českých podniků, neboť jejich zakladatelé je velmi často doslova vydupali ze země a často se jedná o velmi silné osobnosti s technickým, obchodním a řídícím talentem, odvahou a energií.

Toto vše vytváří na možného nástupce velký tlak. Tlak jak ze strany majitele, členů rodiny, zaměstnanců i obchodních partnerů. Někteří z potomků podnikatelů první generace se s tímto srovnávají poměrně těžce. Často mají před očima spíše obraz podniku, který byl pro jejich otce důležitější než oni samotní. Obraz podniku, který vyžadoval 100% úsilí (a to i o víkendech). Mnohdy si tedy nedokážou představit, že by podobný život vedli, většinou to pro ně (i s ohledem na posun hodnotového žebříčku v posledních desetiletích) ani není životní cíl.

Otázka čtvrtá: Jak připravit nástupce?

Ideální by samozřejmě bylo připravovat své potomky na převzetí firmy od dětství. Neznamená to samozřejmě, že by dítě mělo trávit každý den po škole několik hodin v podniku a pomáhat v něm (ačkoliv to stále zejména u živnostníků nemusí být nic neobvyklého). Potomek by si měl zejména osvojovat hodnoty a principy, které jsou základem dané rodiny a podniku.

Co se však zdá jako zásadní pro budoucího nástupce / generálního ředitele / stratéga firmy, je získání „nadšení“ pro rodinnou firmu a podnikání. Řada zahraničních podnikatelů jasně říká, ač jistě s lehkou nadsázkou, že příprava nástupce začíná spolu s „prvními dětskými krůčky“. Nástupce by tedy měl získat pozitivní přístup k podniku a jeho vlastnictví. Velmi často slyším od úspěšných podnikatelů, že to přichází skoro samo – vlastník jednoho oděvního podniku mi řekl, jak se jeho dcera již vyzná v látkách a oděvech a jak ji to baví.

Příprava nástupce na manažerskou pozici v rodinné firmě bývá obdobná přípravě externího specialisty. Velká řada zahraničních rodinných firem doporučuje, aby se budoucí nástupce seznámil s byznysem též mimo rodinný podnik. Vyzkoušel si práci mimo „chráněné místo“ a osvědčil se.  Nástupce musí být se svojí pozicí srozuměn a vše dobře chápat. Musí být ochoten se jí věnovat (ač to neznamená obětovat se pro blaho celku).

Vlastník a manažer rodinné firmy je často vnímán jako správce svěřeného majetku, který spravuje primárně pro svoji rodinu, potomky, ale (ač to zní pateticky) i pro blaho firmy jako takové a jejího sociálního okolí. Jestliže se majitelům firem podaří takovouto kulturu zasít i ve svých možných nástupcích, kteří si ji vezmou za svou, jistě jim to velmi pomůže úspěšně se zhostit svých budoucích rolí (ať už v pozici vlastníka či zároveň manažera).