V příspěvku níže si dovolujeme shrnout zajímavý článek významného švýcarského experta z University of St. Gallen, profesora Thomase Zellwegera, publikovaného na webu www.ffipractitioner.org, shrnující šest základních oblastí či stupňů nástupnického procesu, tak jak s nimi Thomas Zellweger doporučuje pracovat zejména menším a středně velkým firmám. S ohledem na specifika České republiky zároveň názory uvedeného švýcarského experta doplňujeme o naše zkušenosti a postřehy. Pan Zellweger zdůrazňuje, že nástupnický proces, který je jedním ze zásadních milníků každé podnikatelské rodiny a rodinné firmy, je hlavně multidisciplinárním projektem, který vyžaduje vyřešení řady otázek z rozličných oborů.

1. Vyjasnění cílů a priorit

Prvním krokem v rámci nástupnického procesu by mělo být vyjasnění cílů a priorit. Jak předávající (v České republice primárně zakladatel) tak možný nástupce si musí ujasnit své představy, které se týkají budoucnosti jejich dalšího působení a budoucnosti rodinné firmy. Podnikatelé by si měli uvědomit, že jedním z prvních kroků zvažování budoucnosti jejich rodiny i rodinné firmy by mělo tedy být vymezení určité společné vize (někdy se mluví o „společném snu“). Zdůrazňuji slovo „společný“. Je spíše těžko představitelné, že by vize (sen) samotného majitele, která se příliš nelíbí jeho dětem, mohla být jimi v budoucnosti úspěšně realizována.

Zellwerger zdůrazňuje, že předávající by si měl ujasnit své alternativy co se týče předání rodinné firmy, resp. nástupnického procesu a v závislosti na zvolené alternativě připravit časový plán, jak zvolenou cestu realizovat.

Pro nástupce je v tomto ohledu důležité, že si ujasní svoji ochotu převzít rodinnou firmu či majetek a zároveň své schopnosti tento plán uskutečnit.

V případě ujasnění a odsouhlasení základní představy o budoucnosti rodinné firmy a jejích členů je vhodné připravit základní rámec nástupnického plánu.

2. Revize strategie firmy

Zellweger uvádí, že dle jeho zkušeností mnoho malých až středně velkých firem čelí v okamžiku řešení mezigenerační výměny strategickým výzvám typu závislosti na svém zakladateli, stagnující výkonnosti a nevhodného rozložení provozního a neprovozního majetku.

Zejména první bod lze potvrdit i v naší praxi, kdy je bohužel stále velká řada českých firem závislá na osobách svých zakladatelů, myšleno nikoliv finančně ale z hlediska řízení a správy. Management není schopen činit i poměrně malá rozhodnutí bez předchozího schválení majitele. Vše krásně funguje, když je majitel k dispozici. Ale když se majitel ztratí bývá vše jinak.

Pro zakladatele by tedy mělo být cílem připravit i firmu na své převzetí a vyřešit strategicky zásadní otázky. Na prvním místě je způsob řízení společnosti a organizační struktura, která by neměla být závislá na zakladateli.

Další čtyři oblasti, které jsou neopomenutelné v rámci příprav na nástupnický proces si představíme v další části tohoto článku příští týden.