V článku Moderní trendy v nástupnictví jsme si představili hlavní body či principy, které jsou pro dobré zvládnutí předání rodinného majetku či firmy zásadní podle Johna Warda a profesora Hennerkese. V tomto článku bych rád na toto téma navázal a uvedl tři oblasti, které považuji při úvahách o nástupnictví za zásadní.

Společná vize

Základem správného nástupnictví je vždy prvotní diskuse o společné budoucnosti. Zahraniční experti, jak evropští (např. Peter May), tak američtí (např. John Ward, Ivan Lansberg) zdůrazňují, že pro plánování nástupnictví je zásadní rozhodnutí majitelské rodiny o společné budoucnosti. Jestliže plánujeme předání, musíme nejdříve vědět, jak jsme se rozhodli ohledně držby podniku. Zda jsme se rozhodli, že budeme držet podnik či jiný majetek nadále v rodině. S tím souvisí další myšlenky a plány, které se začínají objevovat v oblasti rodinných firem. V tomto ohledu je zásadní zejména kniha Ivana Lansberga „Succeeding Generations“ a jeho idea tzv. společného snu („shared dream“).

John Ward zdůrazňuje, že toto rozhodnutí není lehké, to ostatně ukazují jednak historické příběhy, tak zkušenosti expertů a stávající praxe. Je poměrně jednoduché následně připravit právní strukturu, která bude odpovídat určitému plánu. Je poměrně jednoduché následně připravit jednotlivé převodní smlouvy, darovací smlouvy, závěti, ale jde o to, zda je uvnitř skupiny nástupců i na straně vlastníka vůle a přesvědčení, že je to správný směr, a vnitřně s tím všichni souhlasí. Zahraniční zkušenosti bohužel jasně ukazují, že vnucená rozhodnutí, resp. představy rodičů, které jsou založeny pouze na jejich ideách a snahách, myšlenkách a tužbách, často neodpovídají realitě a často vedou k tomu, že výborně vybudovaný podnik či nabytý majetek velmi rychle eroduje a dochází k jeho úpadku, či bohužel často k úplné likvidaci. Historie zná a ukazuje mnoho případů velmi úspěšných firem, které velmi rychle po předání na další generaci upadají, ztrácejí na síle a nezřídka se dostávají do bankrotu. Chcete-li tedy společně pokračovat nebo chcete-li aby Vaše děti společně pokračovaly, získejte je pro tuto představu a společně si ji nakreslete.

Prodat či předat? Prodej jako alternativa či forma nástupnictví

Je však jediným správným řešením, že rodina má být vlastníkem podniku, který vybudovala předchozí generace? Zvláště v dnešní poměrně rychlé a globálně fungující ekonomice je zcela zásadní správné vedení podniku, které je pak závislé na vizích a představách akcionářů ohledně fungování podniku. Jestliže vlastnická rodina v další generaci ztrácí vztah k danému podniku a spíše než příležitostí pro něj tedy může být hrozbou, je zřejmě vhodnější se zamyslet nad zapojením dalších osob, které by pomohly tuto skutečnost překonat, či uvažovat o prodeji podniku. Ostatně i moderní věda v oblasti rodinných firem se na proces předávání začíná dívat poněkud jinou optikou.

V tomto ohledu bych chtěl zdůraznit, že moderní praxe a věda v oblasti rodinných firem se velmi posunula a zejména práce pánů Zellwegera a Nordqvista, která byla publikována ve Family Business Review, ukazuje, že není třeba se dívat na prodej firmy, jako na neúspěch, ale jako na jednu z alternativ pro pokračování nikoliv dané rodinné firmy v rodině, ale pokračování a rozvoj rodiny, jako základu určitého celku nebo jinak řečeno pokračování rodiny jako podnikatelského uskupení. V tomto ohledu jmenovaní experti mluví o tzv. Family Entrepreneurial Orientation, tj. o podnikatelské orientaci rodiny (uvedení experti tento pojem vymezují jako: přístup a myšlenkové nastavení rodiny pro zapojení do podnikatelských aktivit). Toto též souvisí s principy „Family First“ či „Business First“ a opět s myšlenkou, jaké je vlastně řešení pro otázku nástupnictví? Co chce zakladatel či zakladatelé vlastně zachovat a budovat? Lze vnutit budoucí úspěšné vlastnictví a vedení podniku?

Není tedy zcela správným řešením prodej podniku? Získání finančních prostředků pro nové investice a projekty, které budou pro členy rodiny zajímavější a budou jim umožňovat více rozvíjet jejich vlastní představy o podnikání či vlastním rozvoji? Vždyť celá řada velmi úspěšných podnikatelů svůj majetek předala další generaci, aby jej spravovala zejména pro filantropické účely. Tento přístup pak bude možná i více odpovídat dnešní generaci „internetových podnikatelů“, kteří se velmi často dívají na své podniky jako na „projekty“, ke kterým nemají takový osobní vztah jako „klasičtí průmyslníci“ (ostatně stále si pamatuji na diskusi s bývalým vlastníkem jednoho významného internetového portálu, který mi řekl, že své děti nechce zatěžovat vlastnictvím firmy).

Obecně správná odpověď jestli předat či prodat tedy bohužel stále neexistuje a zřejmě nikdy existovat nebude. Nečekejte tedy, že Vám někdo poskytne 100% platné obecné řešení.

Komunikace a konflikt

Podnikatelské či jiné projekty velmi často krachují kvůli manažerským chybám, nedodržení slibů či externím negativním událostem. Za řadou těchto selhání však stojí chyby v komunikaci, nastavení špatných očekávání a představ o vzájemném fungování či budoucím způsobu spolupráce, netransparentní nastavení podmínek budoucí spolupráce a následná neschopnost řešit konflikty (bez ohledu na jejich velikost). Výše uvedené pak s ohledem na zapojení emoční, rodinné, stránky platí velmi silně v případě rodinných firem a tak citlivého projektu jako je nástupnictví.

V rámci své praxe i studia v programu organizace Family Firm Institute jsem si uvědomil, u kolika nefunkčních projektů je původcem nevhodná komunikace a s tím související konflikty. Ač se totiž může zdát na první pohled zcela neproblematické, že si členové rodiny budou navzájem otevřeně sdělovat své opravdové představy a očekávání o své budoucnosti, o fungování podniku, o svých příjmech či o příjmech budoucích spolupracovníků, opak bývá pravdou. Komunikace velmi často vázne. Jednotliví aktéři svá očekávání a představy staví na svých subjektivních představách o myšlenkách druhých osob, o jejich budoucím chování, o své vlastní důležitosti či nezbytnosti, o svých schopnostech či zkušenostech. Zde velmi často naráží, jelikož to nemusí odpovídat představám ostatních aktérů či realitě.

Vlastnická skupina by si tedy měla dát za cíl nastavit základní komunikační pravidla, která by jí umožňovala komunikovat tak, aby byly sdíleny základní potřebné informace, aby byly jasné záměry a očekávání dotčených osob, a aby existoval základní rámec, umožňující diskusi a řešení problematických bodů. Zároveň by měla rodina pracovat na tom, aby negativní emoce nepřevážily nad snahou společně pokračovat dál – minimálně vždy jako jedna rodina, ač třeba více samostatných podnikatelů.